餐饮的竞争，正在从“做大规模”，转向“做对选择”。
本文为"2026 中国餐饮产业节”上的圆桌论坛环节实录，红餐网整编发布，略有删减。
在增长红利消退、容错空间收紧的当下，企业是优先规模扩张，还是回归模型打磨？是渐进优化，还是推倒重来？是踩油门冲刺，还是踩刹车修正？
这些问题成为每一个餐饮品牌必须直面的现实选择。
2026 中国餐饮产业节上，在嘉宾商学创办人吴婷主持下，北京烹饪协会会长、全聚德集团党委书记&董事&总经理周延龙，山东凯瑞商业集团董事长赵孝国，巴比食品创始人刘会平，世界中餐业联合会副会长、新加坡同乐餐饮集团创办人、总裁兼执行长周家萌，北京食通达科技发展有限公司董事长、麻六记品牌创始人汪小菲，餐见商学院创始人、院长白秀峰围绕《餐饮品牌的选择题：快与慢、破与立》，给出了各自的答案与路径。
打破惯性，老字号最大的风险是“活在自己的赛道里”吴婷：对全聚德来说，“全聚德”三个字既是百年品牌资产，也可能是一种历史包袱。您有没有思考过一个问题——全聚德的年轻化，是否需要在某种程度上“稀释”这个名字本身的重量？关于“破与立”您是怎么权衡的？
周延龙：对于全聚德这个百年老字号来说，有一套自己的稳定的运营体系。在新的消费形式下一定存在着破与立矛盾的选择。
全聚德是 2007 年上市的，上市后经历了大约 10 年快速发展的周期。但现在面对剧烈变化的市场，我们必须重新定位，重新做未来发展的规划。过去 6 年，全聚德经历了一个很大的变革周期。
这个过程中，最难做的一个抉择就是门店主力客群的改变。
十年的快速发展过程中，给全聚德加了一个“旅游型门店”的标签。2016 年，我们北京有一家门店创造过单日营业额 260 万的纪录，当时从早上到晚上 11 点，一共接待九轮顾客。这对整个团队是非常大的挑战，对客人更是非常大的挑战，客人就像吃流水席一样，两个小时不到就换人。那个时候每年持续增长进入了一个发展的快车道。
但是我们忽视了客群的定位问题——全聚德到底在锁定什么样的人群？作为百年老字号，我们应该开门笑迎天下客，把所有的客人都服务好，但是总要有侧重。作为一个发源于北京、发展了 160 多年的老字号，全聚德的长期发展离不开北京本地客群的认可。
所以，我们拿大店开始改造。要改就改大店，改小店动不了根本，也不能传递出积极变革的信号。
全聚德三大店做了一个叫“超大型餐饮门店主题化改造”的实践，其实就是分楼层重新设计餐厅主题。原来的餐饮供给模式是要解决消费者吃饭的问题，以量取胜，但是现在要以质取胜，还要满足不同客群的需求。
我们在和平门店打造了全聚德博物馆和跨度为三层的立体“中华一绝·空中四合院”；王府井店的二层三层和故宫文化合作打造了“全聚德·宫囍龙凤呈祥”主题餐厅，四层和五层是“京梦王府·四季烟火”主题餐厅，突出王府井商圈的底蕴和它的符号；前门起源店，我们做了一个 160 平米的 3D 体验式沉浸式餐厅，叫“品·味光影主题餐厅”。同时，在临前门大街的街铺，为了配合北京的中轴申遗，我们打造了“全聚德中轴食礼”的线下餐饮和食品体验店，那里下午有下午茶，晚上有烤鸭简餐，还集合了伴手礼。
经过几年的努力，我可以跟大家分享一个小小的成绩：2026 年，全聚德惊喜地迎来了八年来单日销售额表现最好的元旦和除夕。
这种改变“破”的是我们传统经营的理念和惯性。这种惯性是一个无形的壁垒，把老字号锁在了自己搭建的赛道，这个赛道别人进不来，选手只有自己。所以企业跑得快也好，跑得慢也好，冠军永远是自己，因为没有对手。但是这对老字号的健康、持续发展是没有意义的。
打破惯性、走出这个赛道后才发现，原来北京有这么多优秀的企业都在卖烤鸭，并且在客单价、就餐模式、客群吸引力营造上，走出了新路子。老字号破除传统赛道后，才发现自己有短板和欠缺。我们努力做的就是拥抱年轻人。
“立”其实就是打通和本地消费者的消费渠道，拥抱未来消费主流群体的渠道。通过“一破一立”，也为全聚德集团未来的发展指明了方向，就是更好推进“餐饮 + 食品”双轮驱动发展的模型，努力拥抱消费主流群体，做一个年轻化、数字化、有活力的老字号。
吴婷：全聚德现在也推进食品板块业务，做了预制食品，目前的效果怎么样？关于全聚德未来的调整方向，您后续会有哪些动作？
周延龙：全聚德堂食餐厅是没有预制菜的，我们的预制菜只呈现在食品板块，就是包装的食品。全聚德做预制菜应该算做得早的，30 年前就做了一款产品真空烤鸭，把烤鸭烤好之后通过速封真空包装的形式变成商品。这款产品也成为了北京的旅游伴手礼，总体销量非常棒。
现在全聚德也要做烤鸭产品的升级，要尽可能把好味道传递到每个家庭的餐桌上。我们原来的预制烤鸭产品是常温、整只、不切不片，是比较简单的包装。但现在这种形式是不行的，我们陆续推出了 2.0、3.0 的烤鸭产品，现在已经迭代到了 4.0“手工片制烤鸭”，就是切好的烤鸭产品，它更像是我们优势餐饮产品的食品化转型。手工片制烤鸭系列产品每年都保持两位数以上的增长，已经持续了四年，我对这个产品未来有很大的期待。
船大难掉头，但凯瑞选择了多品牌重塑吴婷：凯瑞这两年密集布局了很多新赛道和新品牌，在外界看来是全面开花。但也有人会说，精力这么分散，很难把任何一个做深，您如何回应这个质疑？凯瑞的核心战略是什么？
元股证券:ygzq.hk赵孝国：凯瑞是来自山东济南的一个非典型性餐饮企业，在餐饮、星级酒店、商业等产业链深耕了 30 多年。
去年，我们这一代企业基本被贴上了“老登”的标签，我们原来的商业模式都要重塑，这是一个非常痛苦的过程，但也是必要的过程。
在国内，凯瑞是做中式正餐连锁化的先行者，从中央厨房、品牌到供应链，凯瑞较早建立起完整的连锁体系。我们当时在市场红利期做了很多重资产的配置，最大的门店能有五六千平方米，一般的中型店也有一两千平方米。
但是随着红利期过去以后，品牌今天的虹吸力不足以支撑这么大的门店，丢又丢不掉，转又不可能。我们就开始考虑，整个集团品牌的重塑，根据大数据、AI 等技术，我们给顾客重新画像，把企业拆分成“一上一下、一左一右、一平台”。
“上”就是品质餐饮，坚守泉客厅、申客厅的品质餐饮定位，这几年坚持下来效果越来越好。
“下”就是聚焦刚需市场，我们打造了一个新品牌叫隐香小馆·现熬鸡汤面，9.9 元就可以吃一份工作餐，在可复制的门店模型上下功夫。
我们还有些品牌转型更加贴近社区，贴近 20 年前那批忠实的顾客，那个时候 40 多岁的顾客现在已经达到 60 多岁，他们的消费习惯在改变。我们要转型拥抱这些顾客，所以做了社区餐饮，这些改革也起到良好的作用。
比如做粤式休闲餐饮的“高第街”，到今年为止已经是一个 22 年老品牌，年轻人不太喜欢，老顾客也觉得它与自己需求渐行渐远，我们就把它改成了“观粤·广东小馆”，让顾客能看得见好食材、好口味，甚至好互动，观粤·广东小馆品牌店也成了排队王。
“左”是深挖山东的地市菜系，比如博山菜馆、济南菜馆、菏泽菜馆等。
“右”就是聚焦新年轻消费群体。我们在济南的老商埠做了一个无界食堂——观埠·GoodBow，拥抱年轻人，更加互动化、国际化、网络化、艺术化，引入了玛格丽特比萨、美式烤肉等产品，打破了对中餐形式的固有认知，重新塑造门店。
“一平台”就是“餐饮 + 文旅”结合，包括我们承接了山东省的“好客山东·齐鲁 1 号”旅游列车的运营，还有一些高速公路服务区、高铁站的经营。
当年凯瑞的发展沾了国家改革开放、经济发展、人口出生率高等红利。现在红利消退，我们要撕掉老的标签，拥抱当下的新消费、新动能和新的顾客。
船大不好掉头，现在我也感觉到，一个几千平米的店要想转型确实有困难，但是信心比黄金更加宝贵。
吴婷：凯瑞商业集团内部有没有思考，到底哪一条赛道或者哪个方向是未来最具潜力的呢？
赵孝国：我们是不同的赛道，配备不同的团队，比如品质赛道有精品事业部，刚需赛道就是创新事业部负责。一个企业完全拆分成不同的事业部门，负责不同的业务。
严格意义讲，红利期只要有胆量，只要拿到铺面就可以挣到盆满钵满。比如在商场 mall 处于红利期的时候，我们开一个店最快两个半月就可以收回投资。我认为，这样的日子今后不太可能有。
但是凯瑞这么大的企业，如果不重新塑造是一件极其危险的事情。在这个过程中，我们也是逐步调整，是点着刹车往前走，我们不是快车，也没有刹死车，企业总归还是要发展的。在发展过程中，我们还是会遇到这样那样的问题，而企业管理者存在的意义就是解决问题。
巴比为什么主动选择少赚几千万？吴婷：俗话说“不破不立”“破旧立新”，但“破”是有代价的——关店、砍品牌线、放弃熟悉的模式。过去两年，您做过最难下手的一个“破”是什么？
刘会平：巴比食品现在在全国开了 6000 家包子店，同时也是一家餐饮供应链企业。
这两年，我最痛苦的事可能还是“割自己的肉”。为了做更好的产品，我们确定了“鲜食好吃”战略。我们以前做各种点心，用到的大量原料是冷冻肉。但是冷冻肉跟冷鲜肉口感是有差别的，价格也是有差异的。
我们确定了“鲜食好吃”战略后，优先产品质量提升，必然要用冷鲜肉，每公斤原料的成本上涨 1 块左右。按巴比食品一年的采购量，这个举措损失了两三千万的利润，这是比较痛苦的一个抉择。
吴婷：巴比食品靠包子起家、靠标准化上市。现在又加拌面、煎饺、堂食……我想问一个直接的问题：这是巴比在主动进化，还是因为包子这个单品已经到了增长天花板，必须找新出路？
刘会平：巴比的改变有主动也有被动的成分。被动是因为，过去两三年餐饮行业的单店营业额平均下降了 30%，我们也在下降。在这种情况下，不变革可能有大量的店关掉。
当然也有主动的成分，因为一个企业想要持久发展，必须时时刻刻都要去改变，要精进企业实力。我们改革的成效还是蛮惊人的，去年单店模型改变以后，有的单店营业额翻了一番，部分门店翻了三番。
我们有两个举措值得大家参考，第一，做全时段经营。原来巴比主要卖大包子，70% 的营业额来自早餐时段。后来我们扩充了品类，增加了小笼包、汤、粥、拌面等产品，就能从早晨一直卖到晚上，做全时段经营了。经营空间也做了适当的扩大，门店面积从原来的 20 平方到现在的 40、50 平方。这些改变让我们的营业额提升了 2-3 倍。
第二，是我们 2023 年确定的“鲜食好吃”战略。我认为任何企业做餐饮，最终讲的都是产品质量。除了烹饪技法好以外，产品质量最重要的是食材好、新鲜。2024 年开始，我们就下定决心全部用鲜肉。不仅是肉类新鲜，蔬菜也追求极致新鲜。虽然目前效果还不是特别明显，但是我相信这对以后的生意会有提升。
同乐 42 年：破一次容易，次次都敢破才难吴婷：过去两年，同样的市场环境，大家的选择却很不一样——有人踩油门，有人踩刹车。您这两年，是主动选择了某个节奏，还是被市场推着走的？
周家萌：同乐餐饮来自新加坡，疫情之后很多餐饮企业都踩油门，开店扩张，还有一些国外的餐饮企业入驻新加坡。这时候餐饮业很卷，但我们的选择不是踩刹车，只是放慢节奏观察市场情况，优化现有的品牌。
目前，同乐餐饮集团有 16 个品牌，关于品牌整合和优化还有大量工作要做，所以这段时间不急于开店。
吴婷：同乐是较早将中餐带向国际的品牌之一。站在今天回看，您认为中餐走向世界，最大的障碍究竟是“口味”还是“认知”？当“快”意味着规模化复制，“慢”意味着精耕在地文化时，您如何在这两者之间做战略取舍？
周家萌：同乐餐饮是 1984 年创立于新加坡的企业，1992 年第一次出海，到印度尼西亚的雅加达开店。因为新加坡小，我们创立第一个品牌的时候，就没想过只是在新加坡国内开店，一定要向国外拓店。
不管什么品牌，到另一个国家都要进行在地化，一定要接地气。比如印度尼西亚的雅加达跟泗水口味就不一样，在雅加达的消费者一般口味比较重。2004 年，同乐餐饮第一次进入中国市场，在成都、上海、北京、武汉都开店，这四个地方的口味也都不太一样。所以我们必须进行在地化的改变。最近我们到菲律宾开店，菲律宾人的口味比较偏甜，比较喜欢偏向广东或者福建口味的产品。
配资界官网所以每个地方都有每个地方的特性，不能因为我的菜在新加坡很受欢迎，就原原本本把这个味道输出去，这是不实际的。
刚才我们讲的这个主题是“快与慢、破与立”，我们刚进入一个市场的时候要快，要让更多人知道你的品牌。但是发展到一定阶段就要慢、要沉淀，要建立信誉，让消费者信任你的品牌，而不是继续快下去。
说到“破与立”，破很容易，立不容易。同乐餐饮是一家经营了 42 年的企业，经过好多次的变迁，能够生存到今天是因为过去敢于破和立。我们的创始品牌以前叫“同乐鱼翅酒家”，后来因为鱼翅在消费和环保层面引发争议，2015 年之后，我们把“鱼翅”两个字从品牌名里取消掉了，叫“同乐酒家”，还对整个产品、门店设计全部进行了大修改，这是一次“破”。今天的同乐酒家以融合菜、粤菜为主，其他菜为辅。
“破”要放弃过去成功的经历，有时候还要放下面子。我们有些子品牌发展了二三十年，现在生意逐年在下降，并不是因为产品做得不够好，而是因为市场改变了，消费者口味改变了。同乐餐饮有一个子品牌叫“老北京”，开了 30 年，刚开始的时候生意特别好，但随着越来越多中国品牌入驻新加坡，老北京已经行不通了。因为在消费者的认知里，你叫“老北京”必须很地道。我们也面临“破”还是其他调整的选择。
做企业，本质就是，为员工、消费者创造价值吴婷：麻六记六年时间开了 50 家全国直营门店，麻六记川味小吃集开了近 200 家加盟门店，最近又在做一些新的布局和调整，比如开了小麻六记子品牌，这属于“快”。但在餐饮底层逻辑中，口味稳定性、员工培训是慢功夫。您在企业中，是如何建立机制来平衡这种“快”与“慢”的呢？
汪小菲：麻六记品牌自 2020 年创立，企业内部很多核心产品、核心业务都需要再巩固。麻六记集团看似是一个成立 6 年的企业，但团队在餐饮行业经历了将近 30 年，积累了很多经验，这也是我们面对市场变化时始终保持清醒的底气：企业怎么变得更好，提供更好的产品给消费者，才是最重要的。
过去一年，我们公司做了三个比较重大的改变。
第一，将麻六记川味小吃集的扩张改为品招模式，保证品牌的开店质量。从创业第一天，我们就在想怎么能跳脱传统的开店模式，通过其他的方式服务消费者。所以我们做了零售板块，把麻六记门店研发的产品转化为零售产品，比如酸辣粉、小旺肠，这占了公司营收的一大部分。
后来，我们发现酸辣粉有稳固的供应链和消费市场了。就把酸辣粉从线上零售搬到了线下店，门店模型从 20 平米到档口店到 60 平米的商场店不等。一开始，麻六记酸辣粉线下店跑得很快，但为了保证开店质量，我们去年优化了机制，现在门店数在 200 家左右。
第二，按照国家的标准提升供应链质量。过去一年，在酸辣粉产品端，我们抛弃了传统的代工模式，开始重新研发产品、提升工厂加工品质。今年，全新的酸辣粉、复合调味品两大生产线将正式投产，确保产品的稳定还有供应的时效。
第三，不断打磨和提升我们的品牌。去年，我们推出了新品牌小麻六，因为我们看到了非一线地区这个更有活力的市场，数据显示，每年城镇新增就业 1200 万人，很多一线城市年轻人回到县城创业，他们的生活成本更低。小麻六就是看到了这样的市场，现在在石家庄和泉州开了两家店，把人均消费拉到 70 元左右。目前来看是非常成功的，最忙的时候单店一天可以接待 700—800 人。
目前，我们既有麻六记直营店，也有麻六记川味小吃集的加盟店，未来小麻六也会依托各个区域的合作伙伴进行开店。
吴婷：麻六记是“线上 + 线下”“直营 + 加盟”一起做，您更侧重哪些业务？未来哪个业务是主流？
汪小菲：线上也好，线下也好，只是渠道不同。我们各个部门有独立的团队和负责人，都是独立核算。比如我们做直播、零售是一个团队，加盟体系是另一个全新团队。我觉得以老的惯性思维做新品类会有影响，所以我们都是独立团队、分开考核。
不管是做麻六记、川味小吃集还是小麻六，我们的基因始终围绕四川的口味延伸，唯一不变的就是背后的产品、人才、供应链的团队。
去年麻六记集团的营收增长了，但利润不是增长最快的一年，今年我们要继续优化。因为我觉得，做企业的本质就是为员工、消费者创造价值。
杭州餐饮“四小龙”的共同点，不像餐饮企业吴婷：现在有一些发展势头不错的细分赛道和餐饮品牌。您有没有注意到一些还不错的餐饮品牌或者说细分赛道，简单跟我们分享一下。在您看来，这些逆势增长的品牌、品类，有哪些共性特征？
白秀峰：我认为杭州餐饮界有“四小龙”——古茗、许府牛、麦记牛奶和鸡柳大人。可能除了古茗，大家都是这两年才听说另外三家品牌的，因为他们都是这两年比较火，但是实际上在各自的品类中已经深耕了很多年。
通过杭州“四小龙”，也能看出未来餐饮行业发展的逻辑。
第一，你选择的品类是有生命力的，是经过市场验证的，只不过今天可能换一种方式重新做。
第二，今天的组织能力跟过去完全不一样了，有很大的迭代。我们观察这些企业发现很有意思，他们已经不再像餐饮企业了，更像是互联网公司，给消费者的情绪价值满满的。
今天有很多人来杭州，可能都想顺带了解杭州餐饮。从经营角度，杭州餐饮有三点值得借鉴：
第一，务实。杭州餐饮是非常务实的，杭州的从业者，不管是“老登、中登、新登”都是极度务实，专注在门店经营。
第二，创新。杭州是“互联网之都”，是个数字化城市，杭州餐饮的创新意识是很强烈的，比如说扫码点餐最早是从杭州诞生的。
第三，节奏。今天的主题“快与慢”，用另外一个词表述就是节奏，大家怎么把握企业发展的节奏。比如杭州的老牌企业外婆家，创始人吴国平就经常聊“节奏”，他对于企业在什么阶段该加速还是收缩，对整个节奏把握很清醒。
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